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Köln 15.-17. September 2009
BPM-Projekte machen Unternehmen fit für Krisezeniten
January 7, 2009
BPM-Projekte machen Unternehmen fit für Krisenzeiten
Optimale Nutzung von innerbetrieblichen Synergien
im Zusammenspiel mit SOA und EAI
im Zusammenspiel mit SOA und EAI
Rezession bedeutet für Unternehmen verschärften Wettbewerb,
Rationalisierungs- und Preisdruck. Wer dem gewachsen ist und die Krise konsequent nutzt, Effizienz
und Rentabilität seiner Geschäftsabläufe zu steigern, geht gestärkt aus ihr hervor.
BPM-Optimierungen haben darum Konjunktur.
Sie sind ein antizyklisches Investment in Produktivitätserhöhung, beschleunigen den Wertschöpfungsprozess und schaffen abteilungs-, niederlassungs- bzw. unternehmensübergreifende Synergien. Insbesondere dann, wenn ein All-in-One Lösungspartner wie Qualysoft BPM-Projekte ganzheitlich und beratungsorientiert plant und umsetzt.
Sie sind ein antizyklisches Investment in Produktivitätserhöhung, beschleunigen den Wertschöpfungsprozess und schaffen abteilungs-, niederlassungs- bzw. unternehmensübergreifende Synergien. Insbesondere dann, wenn ein All-in-One Lösungspartner wie Qualysoft BPM-Projekte ganzheitlich und beratungsorientiert plant und umsetzt.
Treiber bei BPM-Implementierung
- Stetige, durch die Subprime Krise beschleunigte Compliance-Verschärfung, die Transparenz und Dokumentation aller Arbeitsschritte verlangt
- Die steigende Bedeutung von Business Activity Monitoring und lückenlosem Prozess-Monitoring system- und unternehmensübergreifener Prozesse im Rahmen eines detaillierten Risikomanagements
- Produktivitätserhöhung – interne Synergieeffekte durch Effizienzsteigerung bei Kernprozessen
- Beschleunigte Reaktions- und Durchlaufzeiten mittels eines gestrafften Arbeits- und Zeitmanagements
- Internationalisierung, Globalisierung sowie M&As, die eine Homogenisierung ursprünglich heterogener IT-Landschaften erforderlich machen
- B2B-Integration von Zulieferern, Partnern und Kunden
- Kostendruck, der eine volle Steuerungs-/Kalkulationssouveränität für die Leitungsebene unabdingbar macht
- Automatisierung und Homogenisierung vermeiden Prozessbrüche und damit Friktionen, Zeitverzug, Fehler und Qualitätseinbußen bei der betrieblichen Leistungserstellung
- Workflow- und Prozess-Flexibilisierung dank SOA-Ansatz, Standardisierung, Kapselung und modularem Aufbau
- Exakte HR-Planung und verbesserte Ressourcenauslastung dank Homogenisierung und Transparenz der Produktionsschritte
Aktualität umfassender Business Process Management Projekte
Die Bankenkrise steht exemplarisch für eine Tendenz, die sich im
Zeichen von KonTraG, SOX & Co. bereits in den vergangenen Jahren abgezeichnet hat und die sich
nach dem offenkundigen Versagen effektiver innerbetrieblicher oder gesetzlicher Kontrollen
verschärfen wird: Compliance, Transparenz der Arbeitsschritte, automatische Dokumentation
businesskritischer Prozesse und eine verbindliche, rollenbasierte Zuteilung von Aufgaben sowie
eindeutigen Zuständigkeiten werden verpflichtend.
Unternehmen müssen sich einen Überblick über alle erfolgsrelevanten
Prozessketten verschaffen, um ein rechtskonformes Risikomanagement implementieren zu können. Das
setzt allerdings voraus, dass ihr Workflow verbindlich strukturiert und als eine jederzeit zu
steuernde Prozesseinheit präzise organisiert ist. Prozessbrüche, infolge derer einzelne
Wertschöpfungsvorgänge aus dem Blickfeld der Entscheidungsträger verschwinden und sich im
Ungefähren ungeklärter Aufgabenzuteilung verlieren, sind heute im Zuge steigender
Monitoringanforderungen anachronistisch und nicht länger akzeptabel.
Das gilt nicht nur aufgrund gesetzlicher Vorgaben oder Erwartungen
von Investoren, Partnern und Mitarbeitern an ein modernes Risikohandling: Neben dem negativen Motiv
der Gefahrenabwehr sind als positives Motiv mit einer BPM-Implementierung auch signifikante
Nutzenversprechen verbunden: Die Vermeidung von Prozessbrüchen führt zur Reduktion von Friktionen
bzw. Fehlern beim Prozessablauf und erlaubt damit ein besseres Qualitäts- und Zeitmanagement, eine
erhöhte Planungssicherheit und insgesamt eine Rationalisierung der Wertschöpfungskette.
Betriebswirtschaftlich gesehen, kann es sich keine Geschäftsleitung erlauben, Kontrolle und
Steuerungskompetenz zu verlieren an ein vages Vertrauen in einen Workflow, der nicht lückenlos
überwacht werden kann.
Vor dem Hintergrund der Rezession, die sich infolge des Subprime Desasters abzeichnet, nimmt der Kostendruck zu. Unternehmen müssen ihre Prozesse fit machen für Produktivitätssteigerung, schnelle Reaktionszeiten, schlankes SCM- oder Liefermanagement und ein beschleunigtes Time-to-Market: Mitarbeiterpotenziale und -kompetenzen aufgrund mangelnder Koordination oder aufgrund von Friktionen in der Prozesskette zu blockieren bzw. ungenutzt zu lassen, ist ein Versäumnis, das sich Unternehmen nicht leisten können. Eine optimierte Steuerung der Mitarbeiterauslastung durch die prozessorientierte Zusammenführung funktional heterogener Arbeitsschritte und die nahtlose Integration von Informationsflüssen über Systemgrenzen hinweg sind daher vorrangige Ziele von BPM-Projekten.
Business Process Management dient hier der Herstellung kohärenter und zielorientierter Wertschöpfungsprozesse und der (Wieder-) Herstellung von Steuerungs- und Kalkulationssouveränität auf der Leitungsebene. Nicht zuletzt geht es auch darum, mit einer dokumentierbaren Workflow-Transparenz und der Verdichtung von Prozessdaten zu aussagekräftigen Kennzahlen in Form eines Business Activity Monitoring (BAM) bestehende Optimierungspotenziale systematisch und methodisch auszuschöpfen.
Vor dem Hintergrund der Rezession, die sich infolge des Subprime Desasters abzeichnet, nimmt der Kostendruck zu. Unternehmen müssen ihre Prozesse fit machen für Produktivitätssteigerung, schnelle Reaktionszeiten, schlankes SCM- oder Liefermanagement und ein beschleunigtes Time-to-Market: Mitarbeiterpotenziale und -kompetenzen aufgrund mangelnder Koordination oder aufgrund von Friktionen in der Prozesskette zu blockieren bzw. ungenutzt zu lassen, ist ein Versäumnis, das sich Unternehmen nicht leisten können. Eine optimierte Steuerung der Mitarbeiterauslastung durch die prozessorientierte Zusammenführung funktional heterogener Arbeitsschritte und die nahtlose Integration von Informationsflüssen über Systemgrenzen hinweg sind daher vorrangige Ziele von BPM-Projekten.
Business Process Management dient hier der Herstellung kohärenter und zielorientierter Wertschöpfungsprozesse und der (Wieder-) Herstellung von Steuerungs- und Kalkulationssouveränität auf der Leitungsebene. Nicht zuletzt geht es auch darum, mit einer dokumentierbaren Workflow-Transparenz und der Verdichtung von Prozessdaten zu aussagekräftigen Kennzahlen in Form eines Business Activity Monitoring (BAM) bestehende Optimierungspotenziale systematisch und methodisch auszuschöpfen.
Neben Kosten-, Zeit- und Risikomanagement sowie Planungssicherheit
sind die in den Krisenzeiten einer drohenden Rezession verstärkt anstehenden M&As ein weiterer
Treiber für die Einführung automatisierter und homogener Prozesse.
Nach einer Konzernübernahme ist die Zusammenführung getrennter Systeme auf der IT-Ebene die unabdingbare Voraussetzung dafür, die erwarteten wirtschaftlichen Synergieeffekte auch tatsächlich zu realisieren. Internationalisierung, verlängerte Werkbank sowie die B2BIntegration von Zulieferern und Kunden in die Produktionsabläufe von Unternehmen verlangen eine IT-Architektur , die dank offenen Standards und SOA-Ansatz hinreichend flexibel strukturiert ist, um auch fremde IT-Landschaften zügig vernetzen zu können. Entscheidend ist, dass eine transparente BPM-Struktur nicht nur vertikal innerhalb einer Abteilung etabliert, sondern horizontal entlang der eigentlichen Service- oder Produktionsketten implementiert wird.
Im Rahmen von Governance, Access Management und Schlüsselvergabe ist dabei sicherzustellen, dass die handelnden Personen einen gestuften, aber reibungslosen Zugriff auf alle Anwendungen haben, der ihrer Rolle innerhalb der Wertschöpfungskette exakt entspricht, und die gesicherte Übetragung von betriebswirtschaftlichen Informationen gewährleistet ist.
Nach einer Konzernübernahme ist die Zusammenführung getrennter Systeme auf der IT-Ebene die unabdingbare Voraussetzung dafür, die erwarteten wirtschaftlichen Synergieeffekte auch tatsächlich zu realisieren. Internationalisierung, verlängerte Werkbank sowie die B2BIntegration von Zulieferern und Kunden in die Produktionsabläufe von Unternehmen verlangen eine IT-Architektur , die dank offenen Standards und SOA-Ansatz hinreichend flexibel strukturiert ist, um auch fremde IT-Landschaften zügig vernetzen zu können. Entscheidend ist, dass eine transparente BPM-Struktur nicht nur vertikal innerhalb einer Abteilung etabliert, sondern horizontal entlang der eigentlichen Service- oder Produktionsketten implementiert wird.
Im Rahmen von Governance, Access Management und Schlüsselvergabe ist dabei sicherzustellen, dass die handelnden Personen einen gestuften, aber reibungslosen Zugriff auf alle Anwendungen haben, der ihrer Rolle innerhalb der Wertschöpfungskette exakt entspricht, und die gesicherte Übetragung von betriebswirtschaftlichen Informationen gewährleistet ist.
Fünf Grundregeln für erfolgreiche BPM-Projekte
- BPM-Projekte sollten auf CFO-Ebene ansetzen und sind an arbeitsorganisatorischen, betriebswirtschaftlichen und HR-Vorgaben zu orientieren
- Mitarbeiter sollten von Anfang an eng in BPM-Projekte eingebunden werden und diese von Planung über Implementierung bis hin zu Akzeptanztests durch alle Phasen hindurch aktiv begleiten
- Horizontales Prozess- ersetzt vertikales Funktionsdenken: Längsschnitte durch das Unternehmen, die auch externe, erfolgskritische Stakeholder wie Zulieferer einschließen, sollten wirtschaftlich relevante Arbeitsabläufe, bestehende „Pains“ und Optimierungspotenziale identifizieren
- Unverzichtbar ist eine klare Definition von Soll-Zustand und KPIs nach Bestandsaufnahme, Analyse und Bewertung des Ist-Zustandes
- Offene BPM-Strukturen ermöglichen ein flexibles Einpassen neuer Prozesse und externer Strukturen bei M&As oder Kooperationen
BPM-Projekte erfolgreich planen
Business Process Management ist vor allem ein betriebswirtschaftlich
getriebenes Thema. Daher sollten nicht nur der CIO, sondern auch Geschäftsführung und CFO ebenso
wie alle Mitarbeiter, die in die zu optimierenden Arbeitsabläufe integriert sind, von Anfang an in
entsprechende IT-Projekte eingebunden werden. EAI und SOA sind nicht Selbstzweck, sondern stellen
die technische Voraussetzung für umfassendes Business Process Management dar. In der Theorie ist
das allgemein bekannt. Aber in der Praxis wird Software- Optimierung nicht selten nach rein
technologischen oder funktionalen Aspekten vorgenommen. Entkoppelt von der Workflow-Ebene werden
Abteilung für Abteilung zwar Prozessbrüche reduziert. Die jeweiligen Wertschöpfungsketten, die quer
zu den einzelnen Units verlaufen, bleiben jedoch unberücksichtigt.
Hier sollten Unternehmen umlernen, damit horizontales Prozess- mehr und mehr an die Stelle von vertikalem Funktionsdenken tritt. Häufig sind sich Unternehmen aber nicht einmal aller Arbeitsabläufe bewusst. Ein BPM-Projekt sollte also damit beginnen, erfolgskritische Prozesse zu identifizieren und Benchmarks einzuführen, in welcher Zeit oder mit welcher Fehlertoleranz sie abgewickelt werden müssen. Eine Analyse und Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes anhand definierter KPI ist idealerweise der erste Schritt innerhalb eines BPM-Projekts. Dann wird zumeist sehr schnell klar, wo die Problembestände innerhalb eines Unternehmens angesiedelt sind, die es zu beseitigen gilt. Wichtig ist hierbei, sich genau mit der Belegschaft „vor Ort“ zu unterhalten und sich detailliert über Arbeitsabläufe und -hemmnisse zu informieren.
Dieses Feedback ist entscheidend: Denn zum einen zeigen sich Friktionen in erster Linie in der konkreten Praxis. Zum anderen sind es letztlich die Angestellten, die neue Software-Lösungen akzeptieren und in ihren Arbeitsalltag einbeziehen müssen. Zumal ein nicht zu unterschätzender Benefit umfassender BPM-Projekte gerade in der Nutzung von Tasklisten für Mitarbeiter besteht, deren Tätigkeit in den lückenlos aufgesetzten Prozessketten rollenbasiert eingebunden werden kann.
Hier sollten Unternehmen umlernen, damit horizontales Prozess- mehr und mehr an die Stelle von vertikalem Funktionsdenken tritt. Häufig sind sich Unternehmen aber nicht einmal aller Arbeitsabläufe bewusst. Ein BPM-Projekt sollte also damit beginnen, erfolgskritische Prozesse zu identifizieren und Benchmarks einzuführen, in welcher Zeit oder mit welcher Fehlertoleranz sie abgewickelt werden müssen. Eine Analyse und Bestandsaufnahme des Ist-Zustandes anhand definierter KPI ist idealerweise der erste Schritt innerhalb eines BPM-Projekts. Dann wird zumeist sehr schnell klar, wo die Problembestände innerhalb eines Unternehmens angesiedelt sind, die es zu beseitigen gilt. Wichtig ist hierbei, sich genau mit der Belegschaft „vor Ort“ zu unterhalten und sich detailliert über Arbeitsabläufe und -hemmnisse zu informieren.
Dieses Feedback ist entscheidend: Denn zum einen zeigen sich Friktionen in erster Linie in der konkreten Praxis. Zum anderen sind es letztlich die Angestellten, die neue Software-Lösungen akzeptieren und in ihren Arbeitsalltag einbeziehen müssen. Zumal ein nicht zu unterschätzender Benefit umfassender BPM-Projekte gerade in der Nutzung von Tasklisten für Mitarbeiter besteht, deren Tätigkeit in den lückenlos aufgesetzten Prozessketten rollenbasiert eingebunden werden kann.
BPM ist nie ausschließlich unter technischen oder
statistisch-betriebswirtschaftlichen Aspekten zu betrachten, sondern untrennbar mit HR-Management
verbunden. Aus diesem Grund sollten neben Stress-, Regressions- und Integrationstests unbedingt
Akzeptanztests die Implementierung neuer Anwendungen abschließen. Auf diese Weise kann
ausgeschlossen werden, dass durch Fehlbedienungen oder Widerstand seitens der Belegschaft das
Nutzenversprechen des technisch Möglichen uneingelöst bleibt.
Mit SOA und EAI allein sind noch keine innerbetrieblichen Synergien
zu erzielen
Eine funktionierende SOA-Basis oder umfassend abgeschlossene
EAI-Maßnahmen bedeuten noch keinen BPM-Fortschritt. Hier kommt es auf Verhalten, Einstellung und
Umdenken der Mitarbeiter an. Ihre verbindliche Workflow-Verortung dient nicht dazu, sie zu auf
regelhafte, mechanische Tätigkeiten zu reduzieren. Es geht ebenso wenig darum, sie „
wegzurationalisieren“. Ziel ist es vielmehr, ihre Arbeit wertvoller und zielführender zu
organisieren sowie Frustration über Eigenleistungen, die in unübersichtlichen Prozessen versickern,
zu mindern.
Die dokumentierte Zuteilung von Verantwortlichkeiten bedeutet insbesondere nicht, dass die Geschäftsleitung „Big Brother“ spielt, sondern ihren Mitarbeitern die Übernahme von Verantwortung und verantwortlichen Positionen zutraut. HR- und BPM-Management meint letztlich, unnötig verschachtelte oder hierarchisierte Arbeitsabläufe durch klare und stringente Workflow-Linien zu ersetzen, sodass keine Zeit an Überflüssiges und zudem Unbequemes verschwendet wird. Kompetenzen und Kapazitäten der Mitarbeiter für komplexe, statt verkomplizierte Aufgaben freizusetzen, ist die eigentliche Intention. Daher sollte die konkrete Umsetzung – einschließlich anstehender Schulungsmaßnahmen – von Anfang an eng mit allen Beteiligten abgestimmt werden.
Die dokumentierte Zuteilung von Verantwortlichkeiten bedeutet insbesondere nicht, dass die Geschäftsleitung „Big Brother“ spielt, sondern ihren Mitarbeitern die Übernahme von Verantwortung und verantwortlichen Positionen zutraut. HR- und BPM-Management meint letztlich, unnötig verschachtelte oder hierarchisierte Arbeitsabläufe durch klare und stringente Workflow-Linien zu ersetzen, sodass keine Zeit an Überflüssiges und zudem Unbequemes verschwendet wird. Kompetenzen und Kapazitäten der Mitarbeiter für komplexe, statt verkomplizierte Aufgaben freizusetzen, ist die eigentliche Intention. Daher sollte die konkrete Umsetzung – einschließlich anstehender Schulungsmaßnahmen – von Anfang an eng mit allen Beteiligten abgestimmt werden.
siehe auch:
http://www.controllingportal.de/News-Archiv/News---2008/Business-Process-Management-BPM-Intelligente-Unternehmens-IT-macht-Controlling-transparenter-und-Finanzplanungen-sicherer.html
Autor: Florian Guppenberger
(Florian Guppenberger blickt als BPM / EAI / SOA Consultant auf langjährige Erfahrung in internationalen Kundenprojekten im BPM-Umfeld zurück. Der Diplom-Kaufmann berät schwerpunktmäßig Unternehmen in der Konzeption und Umsetzung optimierter Geschäftsprozesse auf den Plattformen webMethods und SAP XI.)
+36 88 429 453
